Basic HTML Version
55
BOSİAD
SİNERJİ
/ Eylül - Ekim 2013
turarak her seviyede yalın lider yetiştirilmesinin
amaçladığını da anlattı: Program her biri 6 tam
gün süren 6 modülden oluşmaktadır. Modüller
arasında fabrika ziyaretleri, kişisel gelişim eğitim-
leri düzenlenmektedir. Her öğrenci A3 proje for-
matında iki proje bitirmek zorundadır. Tecrübeli
yöneticilerimiz uzman oldukları konularda semi-
nerler vererek programı zenginleştirmektedirler.
Yalın Lider Sertifikasyon Programı (YLSP) gerekli
gördüğümüz tedarikçilerimizin yalın liderlerinin
yetiştirilmesi için de uygulanmıştır. Bu program
yalın düşüncenin yayılmasına ve içselleştirilmesi-
ne büyük katkı sağlamaktadır. Coşkunöz şirketle-
rinde 10 yıldır uygulanan yalın üretim ve yönetim
sisteminin esasını Toyota Üretim Sistemi oluştur-
masına rağmen zaman içinde oluşan öğrenen
organizasyon sonucu Coşkunöz Operasyonel
Mükemmellik Standartları hazırlanmıştır. Bu mo-
delin Coşkunöz’ün yurt içi ve yurt dışı şirketlerin-
de rekabet gücümüze süreklilik kazandırması için
rehberlik etmesi hedeflenmektedir.
HANGİ İLKELER UYGULANMALI?
Yalın düşüncenin organizasyonun bütününe ba-
şarılı şekilde yayılması için bazı ilkelerin mutlaka
uygulanması gerektiğini yıllar içinde öğrendikle-
rini belirten Halil Akgül, bu ilkeleri de şu sözlerle
açıkladı:
•
Takım liderleri işletme içindeki iyileştirmele-
rin esas itici gücüdür. İşçi sağlığı ve güven-
liği, kalite, verimlilik ve maliyet alanlarındaki
istenen performansa ulaşılabilmesi için ta-
kım liderlerinin doğru seçimi ve eğitimi çok
önemlidir. Bu liderlerlerin takım üyelerinde
yalın kültürün yerleşmesi, iş sorumluluğu ka-
zanılması ve hedeflerin gerçekleşmesindeki
payları çok fazladır.
•
Yalın üretim ve yalın yönetim sisteminin bir
gereği olarak göstergeler sürekli takip edil-
melidir. Şirket üst yönetiminin aylık gösterge
izleme toplantılarına (Coşkunöz’de ‘kokpit’
olarak adlandırılmaktadır) ve Kaizen sunuş-
larına katılımı yönetimin ilgisinin göster-
gesidir. Katılım çalışanların motivasyonunu
artırır.
•
Yalın denetimler şirketin yalın resmini göste-
rir ve yalın yayılım için sonraki adımları belir-
ler. Yalın denetim notunun artırılması genel
müdürlerin hedefleri içinde yer almalıdır.
En iyi uygulamalar grup içinde kıyaslama
yöntemi ile örnek alınmalıdır. Coşkunöz’ün
bütün şirketleri yalın denetimlerden 4 üze-
rinden 3 puanın üzerine çıktıktan sonra yalın
denetim kitapçığındaki sorular gözden geçi-
rilmiş ve yeni kitapçık hazırlanmıştır.
•
Kişi başı öneri sayısı ve Kaizenlere katılan ça-
lışan oranı ulaşılan yalın seviyenin bir göster-
gesidir. Kişi başı uygulanabilir 10 öneriyi geç-
tiyseniz ve çalışanların %80’i en az bir Kaizen
takımı içinde yer aldıysa doğru yoldasınızdır.
Bu performansa ancak etkili takım liderleri
ile ulaşılabilinir.
•
Belli bir ürün grubuna odaklanmak süreçle-
rin standartlaştırılmasını sağlar ve fabrikanın
karmaşıklığını önler. Değer akış haritası oluş-
turduktan, israfları ve kullanılmayan sabit
kıymetleri ayıkladıktan sonra bütün kaynak-
lar değer yaratmaya yöneltilmelidir, sadece
gerekli yatırımlar yapılmalıdır. Rekabet gücü,
müşteri memnuniyeti ve şirket karlılığı birlik-
te artar.
•
Görsel yönetim bilgiyi organizasyonun bü-
tün üyeleri ile paylaşmanın bir aracıdır. Üst
yönetim ve yalın ofis bilgilerin güncelliğini
kontrol etmelidir. Fabrika içindeki panoların
temizliği, düzeni ve bilgilerin güncelliği çalı-
şanların davranışlarını olumlu yönde etkiler.
•
Bir çok durumda daha iyi malzeme akışı ve
daha iyi çalışma ortamı için makina ve ekip-
man yerleşiminde değişiklik gerekir. Çalı-
şanların yerleşim değişikliği yapmasına izin
verilmeli, deneme ve hata yapılmasından
korkulmamalıdır.
“SABIR ve DİSİPLİN İSTER”
Halil Akgül, daha iyiye ulaşmak için bir şeyleri de-
nemek gerektiğini kaydederek “Bir adım ilerleyin-
ce daha önce kimsenin düşünemediği yeni iyileş-
tirme fırsatları ortaya çıkacaktır. Sürekli iyileştirme,
her yıl şirketlerdeki yalınlaşma düzeyini artırmak-
tadır. Yalın öğrenen organizasyonda çalışanların
yetkinliği iyileştirmeler doğrultusunda gelişmek-
tedir. Her şeyi yüzeysel yapmaktansa öncelikleri
belirleyip doğru ve sürekli yapmak daha önem-
lidir. Yalın yayılım sabır ve disiplin isteyen uzun bir
yolculuktur”dedi.
Coşkunöz Holding Temel Yetkinlik Koordinatörü
Halil Akgül
Coşkunöz Holding 2012 de iyileştirme çalışmaları
•
Toplam çalışan sayısı:
3.000
•
Gerçekleşen Kaizen sayısı
(Ağırlıklı mavi yakanın gerçekleştirdiği iyileştirmeler)
:
441
•
Gerçekleşen Jıshuken ve Kaikaku sayısı
(Ağırlıklı beyaz yakanın gerçekleştirdiği iyileştirmeler)
:
79